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Wirtschaftskrise 2009/2010 – Herausforderung und Chance für Stiftungen
Das aktuelle Thema diskutierten im Rahmen der ersten Berliner Stiftungswoche unter Moderation von Kai Drabe (Stiftungsnetzwerk Berlin) Andreas Münch von der Berliner Stiftungsaufsichtsbehörde und Rechtsanwalt Dr. Christoph Mecking (Institut für Stiftungsberatung). Zu dem Lunch-Treff am 08.06.2010 im Allianz Stiftungsforum waren ca. 40 Vertreter Berliner Stiftungen erschienen. Die Veranstaltung fand auf Einladung der Johanniter-Stiftung, für die Stefan A. Beck begrüßte, im Zusammenwirken mit dem Stiftungsnetzwerk Berlin und der Allianz statt.
Zunächst wurde der Stiftungsstandort Berlin umschrieben. Es zeigt sich, dass die Bundeshauptstadt jedenfalls keine Stiftungshauptstadt ist und auch auf absehbare Zeit nicht sein wird. Aktuell gibt es hier 699 Stiftungen mit einem Kapital von ca. 3 Mrd. €. In 2009 wurden aber 50 Neugründungen gezählt, so viel wie nie zuvor. Ca. 32 Mio. € wurden als Grundstockvermögen eingebracht. Ob sich diese Entwicklung fortsetzt, kann natürlich nicht sicher vorausgesagt werden. Das wäre aber ein schönes und ein wichtiges Zeichen dafür, dass sich Berlin wieder in Richtung Bürgermetropole entwickelt. Die war es ja schon einmal – vor der Diktatur und dem 2. Weltkrieg. James Simon (1851-1932) etwa steht dafür, ein jüdischer Geschäftsmann mit außerordentlich breitem kulturellem Interesse, der Grabungen finanzierte, denen Berlin die Büste der Nofretete verdankt. Heute liegt Berlin in der Stiftungsdichte mit 20 Stiftungen pro 100.000 Einwohner knapp unter dem Bundesdurchschnitt (21) und weit abgeschlagen hintern den anderen Stadtstaaten (Bremen: 45; Hamburg: 66) und den Spitzenreitern der Großstädte (Frankfurt am Main: 71; Würzburg: 76). Auch die Vermögen sind nicht üppig. Nach einer Untersuchung des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen aus dem Jahre 2008 lagen von 291 untersuchten Stiftungen 147, also mehr als die Hälfte, mit ihrem Vermögen unter 500T€. 144 Stiftungen verzeichneten ein Vermögen von über 1 Mio. €.
Inwieweit Stiftungen mit 50.000 € Stiftungskapital nachhaltig die Erfüllung des Stiftungszweckes gewährleisten können, ist nicht einfach zu beantworten. So sind die Renditen für 10-jährige Staatsanleihen der Bundesrepublik Deutschland oder andere erstklassige Anleihen, wie sie die Stiftungsaufsicht zumindest für zwei Drittel des Portfolios empfiehlt, auf ein historisches Tief von 2,6 % gesunken. Das bedeutet einen Ertrag von vielleicht 1.300 €. Abzüglich freier Rücklage (1/3), Prüfungskosten der Aufsicht und anderer Verwaltungskosten (1/3) bleiben gerade einmal knapp 500 € für die Verwirklichung des Stiftungszwecks übrig. Viele Stiftungen sollen später noch höher dotiert oder jedenfalls laufend unterstützt werden. Wenn das aber nicht der Fall ist, macht die Gründung einer solchen Stiftung wenig Sinn, und der Stifter sollte eher an eine Zustiftung oder die Errichtung einer unselbstständigen Stiftung denken. Jedenfalls sollte der Stifter aber in der Satzung Sorge für den Fall tragen, dass die Stiftung nicht kräftiger wird. Dann sollte eine Verkleinerung der Organstruktur, Verengung des Zwecks, die Zusammenlegung mit einer anderen Stiftung oder auch die Aufhebung möglich sein. Daher regte Andreas Münch als Vertreter der Stiftungsaufsicht auch kompetente Stiftungsberatung im Vorfeld der Gründung an.
Die bestehenden Stiftungen leiden unter der weltweiten Finanzkrise mittlerweise im dritten Jahr. Zunehmend wird deutlich, dass ihre Auswirkungen die Handlungsmöglichkeiten der Stiftungen bereits deutlich eingeengt haben. Die häufig empfohlenen Rentenpapiere bringen derzeit nur bescheidene Erträge, Aktien werfen geringere Dividenden ab und auch das häufig praktizierte Parken von Mitteln im Festgeldbereich ist kaum mehr attraktiv. Auf die Förderer wirken sich die schweren Zeiten ebenfalls aus: Zustiftungen, Spenden oder ein Sponsoring sind weniger leicht zu erhalten. Die Budgets sind knapp geworden.
In dieser Situation steht, und darauf wies Dr. Mecking eindringlich hin, jede Stiftung in der Pflicht, ihre Handlungs- und Leistungsfähigkeit zu behaupten. Sie muss ihre Finanz-, Programm- und Projektplanung verantwortlich an die veränderten Rahmenbedingungen anpassen, die vorhandenen oder realistisch zu erwartenden Mittel zielgerichtet sowie strategisch und operativ wirksam einsetzen. Dazu bedarf es einer (selbst)kritischen Bestandsaufnahme. Der Blick muss sich aber auch in die Zukunft richten, um Chancen und Risiken für die weitere Entwicklung der Stiftung zu erkennen.
Die wesentliche Kraftquelle der Stiftung ist ihre finanzielle Ausstattung. Dem Stiftungsvermögen und der Einnahmesituation ist daher besondere Aufmerksamkeit zu widmen, worauf auch Dr. Hans-Georg Freiermuth (Allianz Pesion Consult GmbH) hinwies. Das Anlagekonzept müsse zukunftsfähig ausgerichtet werden. Sind in den Turbulenzen der vergangenen Jahre Vermögensverluste eingetreten, sollte mit kühlem Kopf und ruhiger Hand eine Sanierung des Vermögensbestandes in Angriff genommen werden. Dazu empfehlen sich drei Schritte: die realistische (Neu-)Bewertung des Kapitals, die Prognose der künftigen Vermögens- und Ertragsentwicklung und ein Sanierungsplan, der Maßnahmen zur Wertaufholung enthält (vgl. Fritz/Mecking: Finanzkrise-Stiftungskrise? Strategien zur Vermögenserhaltung und –sanierung, Stiftung&Sponsoring 5/2008, S. 34 ff.). Dazu gehören Änderungen in der Vermögensstruktur und eine bestimmte Rücklagenpolitik. Die gewandelten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen fordern nicht nur die Stiftungen heraus, sie verlangen auch Einsicht und Augenmaß bei den staatlichen Aufsichtsbehörden. Mehr kontrollierte Risikobereitschaft ermöglicht höhere Erträge und nachhaltige Wertsteigerungen. Diesem Anliegen wollte sich auch der Vertreter der Berliner Stiftungsaufsicht nicht verschließen.
Die Stiftungsaufsicht hat die Rechtsaufsicht zu führen und auf die Einhaltung des zumindest nominellen Bestandserhaltungsgebots zu achten. Sie sieht aber natürlich die Stiftungen in einem Spagat zwischen der Einhaltung des Gemeinnützigkeitsrechts einerseits und dem Gebot der Erhaltung des Stiftungskapitals andererseits. Sie kann und will hier keine übertriebenen Anforderungen stellen. Dr. Mecking stellte heraus, dass das Vermögenserhaltungsgebot nicht isoliert zu betrachten, sondern dienender Natur ist; es ergibt sich aus dem Gebot der dauernden und nachhaltigen Erfüllung des vom Stifter im Stiftungsgeschäft gesetzten Stiftungszwecks nach §§ 80 II i.V.m. 81 I 2 BGB. Um die von ihm geforderte Zweckerfüllung sicherzustellen, muss der Vorstand eine Entscheidung treffen, die das Spannungsverhältnis zwischen gegenläufigen Zielen auflöst. So steht etwa das im Bestandshaltungsgebot angelegte Sicherheitsbedürfnis regelmäßig im Zielkonflikt zum Gebot der Erwirtschaftung verwendungsfähiger Erträge zur Verwirklichung des Stiftungszwecks, das renditeorientiert und damit mit höherem Risiko verbunden ist. Es besteht die „Notwendigkeit, zwischen diesen beiden Polen ein ausgewogenes Verhältnis herzustellen“. Bei der Vermögensanlageentscheidung zu bedenken ist weiter das Ziel, die reale Leistungskraft der Stiftung im Zeitlauf zumindest zu erhalten, was allein durch die Dotierung der freien Rücklage nach § 58 Nr. 7a AO nicht geleistet werden kann. Dies gilt gerade mit Blick auf eine steigende Inflation; hier muss in Sachwerte und Substanz investiert werden. Der Vorstand hat also beispielsweise zu bedenken, ob er konservative Anlagen mit geringer Renditeaussicht und entsprechend geringerem Risiko oder progressive Anlagen mit der Chance höherer Erträge und Wertsteigerungen, aber einem erhöhten Wertminderungsrisiko, bevorzugt. Wenn die Satzung keine Vorgaben macht, stehen ihm grundsätzlich im Rahmen ordnungsgemäßer Wirtschaftsführung alle Möglichkeiten offen.
Bei rückläufigen Budgets gehört auch die Ausgabenseite auf den internen Prüfstand. Die schlichte Kürzung von Verwaltungs- und Personalkosten ist aber problematisch, weil sie eine gewachsene Wissens- und Vertrauenskultur zerstören können. Die Anordnung von Kurzarbeit kann ein Mittel des Übergangs, aber keine dauerhafte Lösung sein. Aber auf Ehrenamtlichkeit und angemessene Verwaltungskosten ist vielleicht noch mehr zu achten als zuvor. Vielmehr sind Programme und Projekte auf ihre Effektivität und Effizienz hin zu untersuchen und zu prüfen, ob nicht neue Techniken, z.B. aus der „Venture Philanthropy“, eingesetzt werden können. Besonders wichtig ist aber, die strategischen Ziele im Rahmen des Satzungszwecks zu überprüfen und ggfls. neu zu justieren.
Schwierige Zeiten sind, und so endete das Treffen der Vorstände und Geschäftsführer Berliner Stiftungen, auch mit Chancen verbunden. Gerade Stiftungen können und sollten sie nutzen. (09/06/10; Anja Ludwig, Stiftung&Sponsoring, Berlin)
Geringere Mittel und die Folgen stehen auch im Fokus von Stiftung&Sponsoring Ausgabe 3/2010 mit dem Themenschwerpunkt „Reduce to the Max“, die am 16.6. erscheint.
